常勝！トヨタ生産方式に学ぶ http://toyota.bk-1.com/ ja Copyright 2008 Wed, 02 Apr 2008 06:59:52 +0900 http://www.sixapart.com/movabletype/?v=3.35 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss 「御社のトヨタ生産方式は、なぜ、うまくいかないのか?」若井 吉樹、技術評論社 御社のトヨタ生産方式は、なぜ、うまくいかないのか? ~偽りの「かんばん」~ 【私の評価】★★★★★（91点） ■トヨタ生産方式を実際に導入している企業は 　数多くあると思います。 　しかし、導入した企業では、 　なかなか成果が出ない、改善が定着しないなどの 　問題が起きている場合が多いようです。 　・「やってみたけどうまくいかない！」のは当たり前、　 　　「失敗した」と思っても慌てない(ｐ194) ■この本では、これまであまり解説されてこなかった 　トヨタ生産方式の導入に伴う問題と原因、解決例を示した一冊です。 　実はこうした課題の解決こそがコンサルタントの出番であり、 　これまで解説されてこなかった理由なのかもしれません。 ■著者は実際にコンサルティングして経験した事例から 　トヨタ生産方式とは、モノづくり宗教改革であり、 　小手先の改善では定着しないと断言します。 　経営者のリーダーシップが求められるほどの、 　一大改革となる覚悟が必要なのです。 　・「トヨタ方式」はモノづくりの新しい宗教 　　つくる単位・・・小まめにつくる 　　指示のしかた・・後工程からの引き 　　改善の取り組み・全体最適（ｐ171） ■トヨタ生産方式を導入した現場ではどうなるのか、 　わかりやすく解説してありましたので、 　本の評価は★５つとしました。 ───────────────── ■この本で私が共感したところは次のとおりです。 　・整然とした流れを作るためには、小まめに部品を作り、小まめに運ぶ 　　必要があります。しかし生産現場には「まとめてつくる、まとめて運ぶ」 　　という習慣が根強くあり、この壁を打ち破るために「改善」を行うこと 　　になります。（ｐ5） 　・ある日、経理から「明日からしばらくの間、注文が来た分だけつくるのでは 　　なく、注文とは関係なくこの計画通りつくってください」という話が突然 　　きました。・・・在庫が減ってしまうと今期の利益が減るという経営判断 　　らしいのです。（ｐ135） 　・トヨタ方式の導入は、コンピュータを利用せずに始めるべき（ｐ192） 　・一時間かかった金型の段取り替えを、急に１０分以内にやれと 　　言われても簡単にはできません。・・・しかし、まずはできるところから 　　少しずつやってみるのです。・・・こうして片っ端からやれることをやると、 　　思った以上の時間短縮は実点できるものです。・・・こうして容赦なく改善を 　　進めると、不可能に見えた１０分以内の段取り替えはできてしまう（ｐ196） ▼引用は、この本からです。
御社のトヨタ生産方式は、なぜ、うまくいかないのか? ~偽りの「かんばん」~
御社のトヨタ生産方式は、なぜ、うまくいかないのか? ~偽りの「かんばん」~
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若井 吉樹
技術評論社 (2007/10/18)
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5 トヨタ生産方式でどんな注意が必要かを示す貴重1冊！
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【私の評価】★★★★★（91点） ■著者紹介・・・若井 吉樹（わかい　よしき） 　日本電気株式会社勤務。 　情報システムエンジニアとして十数年の勤務後、 　トヨタ生産方式の導入コンサルタントとして活動中。 ───────────────── ■関連書評■ a. 「トヨタの上司は現場で何を伝えているのか」若松 義人、ＰＨＰ研究所 【私の評価】★★★★★ b. 「トヨタの上司」OJTソリューションズ、中経出版 【私の評価】★★★★★ ]]> http://toyota.bk-1.com/2008/04/post_42.html http://toyota.bk-1.com/2008/04/post_42.html Wed, 02 Apr 2008 06:59:52 +0900 CD 「大野耐一の モノづくりの真髄」 大野耐一のモノづくりの真髄」大野 耐一、日本経営合理化協会￥6,300 【私の評価】★★★☆☆（72点） ■著者紹介・・・大野 耐一 　「モノづくりの神様」と言われる。トヨタ自動車において 　「かんばん方式」「ジャスト・イン・タイム・システム」 　などを考案し、普及させる。 　トヨタ自動車副社長、相談役を経て、平成２年逝去。 ───────────────── ●大野耐一氏がトヨタ自動車相談役のときの 　講演ＣＤです。 　内容については、トヨタ生産方式の書籍と 　まったく同じ内容になっています。 ●トヨタ生産方式の真髄は、「ムダ・ムリ・ムラ」を 　なくすことです。 　「ムダ・ムリ・ムラ」の最も大きいものは 　作りすぎのムダです。 　部品を大量ロットで製作すると、 　見かけは効率が良いように見えますが、 　実のところ在庫（仕掛品）が増えているだけなのです。 ●では、在庫をどうやって減らすかといえば、 　カンバンによる在庫（仕掛品）の管理です。 　作業員はカンバンの指示により 　必要な部品のみ作りますので、 　作りすぎがありません。 ●大野耐一氏は、カンバンは人間の自律神経であると 　言っています。 　カンバンによって、作業員が一番作るべき量を 　自動的に知ることができるわけです。 ●トヨタ生産方式を考案するよりも、 　それをトヨタ内に広めることに苦労されたように 　感じました。 　「この人が、こう考えてトヨタ生産方式になったのか！」と 　感動するとともに、 　言葉の端々に、トヨタから生産革命を起こすのだ 　という思いが伝わってきましたので、★３つとします。 ───────────────── ■この本で私が共感したところは次のとおりです。 　・私が現場を歩いていますと、たくさんできすぎておる。・・・ 　　大野「なぜ、余分に作ったんだ。今から捨ててこい」 　　社員「もったいない」 　　大野「もったいないっていうのは、おまえが作らせすぎたのがもったいない」 ▼引用は、この本からです。
CD 「大野耐一の モノづくりの真髄」
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大野 耐一
日本経営合理化協会 (2004/09/30)
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【私の評価】★★★☆☆（72点） ■関連書評■ a. 「トヨタ式ならこう解決する！」若松 義人 【私の評価】★★★★★ b. 「職場の「かんばん方式」」松井 順一 【私の評価】★★★★★

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読んでいただきありがとうございました! ]]> http://toyota.bk-1.com/2007/05/cd.html http://toyota.bk-1.com/2007/05/cd.html 大野耐一 Thu, 31 May 2007 17:47:04 +0900 「トヨタの上司」OJTソリューションズ、中経出版 トヨタの上司 【私の評価】★★★★★（90点） ■（　本質　）に目を向けよ！とこの本に書いてありますが、 　本当に（　本質　）が書いてある迫力のある一冊でした。 　・個人を責めるのは簡単。本質に目をむけよ・・・ 　　もし彼らにケガをさせてしまったとしたら、しくみが悪い。 　　そして、しくみをつくる管理監督者の責任だぞ（p170） ■トヨタの強さは、（　しくみ　）があること。 　そして、（　基準　）があることでしょう。 　あいまいな努力とか、目標ではなく、 　定量的な（　基準　）を定めるのです。 　・整理するための基準・・・「一ヵ月以上使っていないものは捨てる」と 　　細かく基準を定める。・・・そもそも、基準がなければ、 　　問題が見えないはずなんです。問題が見えないと手が打てない。（p155） ■そうした（　基準　）があるからこそ、 　問題を解決することで（　基準　）が改定され、 　さらなる改善ができるわけです。 ■そうした改善を続けるトヨタの文化を育てた大野耐一氏は、 　部下を手取り足取り教育していません。 　自分の答えを部下にやらせるのではなく、 　部下に考えさせ、自ら考える部下を作っていたのです。 　・大野さんは決して回答を言わないんです。あの人は、自分から 　　『こうせい』『ああせい』と指示することがなかった。 　　かならず現場の人間に考えさせるようにしていたんですね。（p15） ■トヨタ勤務４０年のベテラン達の経験談は貴重です。 　トヨタ生産方式とは、手法ではなく、 　文化であり、人材であるということがわかりました。 　★５つとします。 ───────────────── ■この本で私が共感したところは次のとおりです。 　・鈴村さんは『虎は死んで皮を残す。お前は何を残すんだ』と 　　ゴミ箱のカンをカーンと蹴りながら叱っておられました。（p24） 　・自分自身の上司から、『思いは口に出せ』と教えられてきたんです。 　　いま、自分が知っていること、理解していることを、どんな場面でも 　　いいから、口に出してみんなに伝えていけと。（p199） 　・最後は「信念」。人に感謝したり、謙虚であったりしても、 　　やはり自分の信念は持たないといけない。その信念というのは、 　　「自分たちはお客さまの代弁者であり、トヨタのなかでしっかり 　　モノを言うこと」（豊田章男） ▼引用は、この本からです。
トヨタの上司
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OJTソリューションズ
中経出版 (2007/10/20)
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【私の評価】★★★★★（90点） ■著者紹介・・・（株）OJTソリューションズ 　２００２年、トヨタ自動車とリクルートグループによって 　設立されたコンサルティング会社。 　トヨタ在籍４０年以上のベテラン技術者がトレーナーとなり、 　現場のコア人材を育て、儲かる会社つくりを支援。 ───────────────── ■関連書評■ a. 「トヨタ式ならこう解決する！」若松 義人、東洋経済新報社 【私の評価】★★★★★ b. 「トヨタ流「改善力」の鍛え方」若松 義人、成美堂出版 【私の評価】★★★★☆ ]]> http://toyota.bk-1.com/2007/01/ojt.html http://toyota.bk-1.com/2007/01/ojt.html Wed, 24 Jan 2007 05:32:34 +0900 最強トヨタの7つの習慣―なぜ「すごい工夫」が「普通」にできるのか
最強トヨタの7つの習慣―なぜ「すごい工夫」が「普通」にできるのか
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若松 義人
大和書房
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【私の評価】★★★★☆ ■著者紹介・・・若松 義人 　１９３７年生まれ。トヨタ自動車工業に入社後、 　生産、原価、購買の各部門で大野耐一氏のもと 　「トヨタ生産方式」の実践、改善、普及に努める。 　現在、カルマン株式会社代表取締役社長。 ●トヨタ関係の本では、著者の若松 義人さんのものは、 　はずれがありません。 　これは、著者が大野耐一氏と直接仕事をしたことで、 　知識だけではない本質のトヨタ方式というものを 　理解されているからでしょう。 　・仕事は権力ではない。理解と納得である。誠意を持って 　　足で稼げ（大野耐一）（ｐ236） ●トヨタ生産方式とは、単なる方法ではなく、 　大野耐一氏の生み出したモノ作りの考え方なのです。 　そして、それをいかに組織に浸透させていくのか。 　そうした地道な普及活動にも大野耐一氏の考え方は、 　深いものがあります。 　・信念を持って同じことを何度も言うことが必要です。 　　ときに言葉を換えながら、『この人は本気なんだ』と 　　相手が思うまで言い続けることが大切です。重要なのは 　　『変わるまで言う』こと。（ｐ115） ●トヨタの車には突飛な感動はありませんが、 　堅実な強さがあります。 　これも、社風、仕事の進め方の結果といえるでしょう。 　・ホンダマンは夢を語りたがるが、 　　トヨタマンはどこに問題があるかを語りたがる（ｐ3） ●一冊、二冊読んだだけでは、トヨタ生産方式は理解できないと 　思いますが、それでも読んでいただきたい一冊です。 　★４つとしました。 ■この本で私が共感したところは次のとおりです。 　・売上げ規模では、トヨタ１対ＧＭ６０。比較にならなかった。 　　原価ではトヨタ１対ＧＭ０．５。半分である。・・・ 　　平然と世界トップのＧＭをベンチマーキングの相手に選ぶのが 　　トヨタ流だ。（ｐ22） 　・トヨタ流改善の定着に欠かせない言葉がある。 　　「気軽に、楽しく、即改善」 　　である。新しいアイデアを思いついたら、すぐにやってみるのが一番だ。 　　（ｐ51） 　・豊田英二氏は技術開発や部品づくりを外部にまかせることに慎重で、 　　「なか（社内）でやれ」と自社開発にこだわった。（ｐ70） 　・トヨタ流は、自分の目で見に行く時間と手間を決して 　　惜しまない。報告書や数字も見るが、より重要なのは 　　事実である。（ｐ82） 　・わしの言う通りやるやつはバカで、やらんやつはもっとバカ、 　　もっとうまくやるやつが利口（大野耐一）（ｐ123） 　・新しい方法と既存の方法の二つがある場合、コストや経費が 　　ほぼ同じなら、必ず新しいほうを採用してほしい。それには勇気がいる。 　　・・・そこに自分をかける人間が成功する。（ｐ129） 　・同じ標準作業表を一か月ぶら下げていれば、 　　「お前は一か月遊んでいたのか」 　　と言われるほどトヨタ流の改善スピードは速い。（ｐ206） ▼引用は、この本からです。 「最強トヨタの７つの習慣」若松 義人、大和書房（2006/3）￥650 【私の評価】★★★★☆ ]]> http://toyota.bk-1.com/2006/10/7.html http://toyota.bk-1.com/2006/10/7.html 若松 義人 Tue, 31 Oct 2006 17:51:10 +0900 「ズバリ現場のムダどり事典」山田　日登志、日刊工業新聞
ズバリ現場のムダどり事典―トヨタ生産方式の実践哲学
ズバリ現場のムダどり事典―トヨタ生産方式の実践哲学
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山田 日登志
日刊工業新聞社 (1989/04)
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「自分で、自分の仕事に創意と工夫を加える」、そこに人間らしい仕事ができるのです。 ●私は、仕事に創意と工夫を加えることは素晴らしいと考えています。自分の考えが仕事に反映される、うれしいではありませんか。しかし、実際に工夫してみると、「それは労働強化だ」と言う人がいるのも事実です。 ●確かに、創意と工夫は効率化を目指して行いますから、どうしても少ない人数で同等、またはそれ以上の生産量を達成しなくてはなりません。はためから見れば、労働強化に他なりません。 ●このような経験をいくつかしてきて、【今日の名言】でひらめくものがありました。“自分で”という部分が大切なのです。同僚とはいえ、他人が仕事を改善してやらされるのは面白くないのです。あくまでも“自分が”やることで、“やりがい”になるのです。 ●つまり、あなたが上司ならば、あくまでも部下がやりたいこと、部下がやりたい改善を引き出すことに集中することが大切ということです。これって、コーチングの技術に近くないでしょうか。 ■この本で私が共感したところは次のとおりです。 ・アメリカに追いつく。設備でなく人間の智恵で！・・・・・・トヨタ生産方式のニーズがここにあったように思うんです。 ・１人ひとりの仕事に、いかに知恵をつけさせるのかの競争がないと、その人自身をダメにしてしまうのではないか。 ・改善の第１歩は、時間管理の徹底ということです。サイクルタイムをハッキリさせることにより、作業者１人ひとりが、自分の仕事がすすんでいるのか遅れているのかが、よくわかるのです。 ・トヨタ生産方式では、標準作業を設定するのはＩＥスタッフではなく、現場の監督者であり、それを守らせるのも改定するのもまた彼らの役割である。 ・①手持ちのムダ②運搬のムダ③在庫のムダ そうです。私たちは、これらのムダを、現場の３大ムダといって、それをなくす工夫に努めているのです。 ・トヨタ生産方式で人を抜くときは、その職場で１番優秀な人から抜けといっています。 ・工場においての能率は、与えられた生産量を、いかに少人数（少人化）で行うかにかかっていることを忘れてはいけません。 ・４Ｓのスタートは、要らないものを捨てることから始まります。・・・・・・それも、 自分たちの手で行うことが重要です。 ●もし、あなたが、現場で働く人なら、ムダ、ムリ、ムラを排除していくというトヨタ生産方式の考え方は絶対に必要です。なぜなら、現場には必ずムダ、ムリ、ムラがあるからです。 ●実例やマンガを使っている本書は入門編としては最適です。品質を落とさずに、知恵を絞って効率化するというトヨタの考え方を知りたい方はぜひ買ってみてください。 「ズバリ現場のムダどり事典」山田　日登志、日刊工業新聞社 （評価：★★★読むべし） ]]> http://toyota.bk-1.com/2006/09/post_41.html http://toyota.bk-1.com/2006/09/post_41.html Tue, 26 Sep 2006 00:04:04 +0900 トヨタ式最強の経営―なぜトヨタは変わり続けるのか
トヨタ式最強の経営―なぜトヨタは変わり続けるのか
トヨタ式最強の経営―なぜトヨタは変わり続けるのか
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柴田 昌治 金田 秀治
日本経済新聞社 (2001/06)
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4 トヨタが強い本当の理由
3 有名なコンサルタント柴田氏の本
5 組織開発にとりくむＨＲ担当者への一冊
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評価：★★★★★） ●私がこれまで読んだトヨタ本のなかで一番現実味と具体性を持った 　一冊でした。文句なしの５星となりました。 ●トヨタ生産方式の特徴は継続的改善ですが、コンサルタント金田さんと、 　企業風土改善のコンサルタント柴田さんの組み合わせが、その改善活動 　を行う場合にどのような問題が発生し、どう対処していくべきなのか、 　具体的で説得力のあるものにしています。 　・このように「トライ」は、現場側からすれば本来は願い下げの作業 　　である。言い出し屋とヒラメキエンジニアがいくらすばらしいアイ 　　デアをまとめ上げても、トライで協力してくれる仲間がいなければ、 　　この改善活動は終わってしまう。したがって、この協力してくれる 　　仲間集団をつくり上げる仕組みが大切となる。（ｐ49） ●私も会社で改善活動を推進する立場として、勉強会を開催したり、改善 　案を検討したりしていますので、その対応方法には、「そうだよね」と 　共感するものが多々あります。 　 　・トヨタはこの人材確保の仕組みの一つとして「自主研」と呼ばれる 　　インフォーマルな組織づくりの仕組みを作っていった。（ｐ66） ●改善活動を続けていくためには、人間と仕組みの両面で改善活動が 　推進されるような工夫と努力が必要なのです。 　・「気楽にまじめな場」では、お互いに「自分」というものを話す 　　機会が多い。「自分」というものを振り返りながらしゃべる、と 　　いうのは意外に満足感をもたらすものなのだ。（ｐ210） ●私、個人的には、改善活動をサポートしてくれる人間をいかに探し、育て、 　増やすかが、今後の重要な課題になっています。 　・本当に単なる不満屋なのか、それとも仕事のことを思ってのことなの 　　かを見抜くことが決定的に重要だ。（ｐ190） ●協力してくれる人を探し、目標をはっきりとさせ、各自の創意工夫を 　取り入れて組織として改善を推進する。 　・トヨタ自動車と普通の会社の違いでいちばん大きなものを挙げると、 　　「そういうことは業界常識ではできるはずがない」というような、 　　ある意味ではとんでもないテーマが提起された場合、２章でも述べた 　　ように結果として多くの人が「よし、まずやってみよう」という行動 　　を起こすことである。（ｐ196） ●最後に、トヨタはすごいと思いました。しかし、同じ人間が作った組織 　であり、一歩でも近づくことはできるのではないかと感じました。 ●組織のなかで、改善活動を進めようとしている人に絶対お奨めできる 　一冊です。 ■この本で私が共感したところは次のとおりです。 　・トヨタではこの作業改善を積み重ねても、段取り替え時間は半分の 　　一時間にするのが精一杯だった。このような現場の状況下で大野 　　工場長は、段取り替え時間時間三分を前提とした生産方式に移行 　　させる手を打った。三分に近づけなければ、工場の生産が混乱して 　　みんなが「困る」状況をここでも作っている。（ｐ47） 　・人間というものは面白いもので、自分が創意工夫する余地が少しでも 　　あれば、実際にはかなり多くが上から教えてもらった方針であっても、 　　すべて自分がやったような雰囲気でやることができる。（ｐ177） 　・「この部門の方向性をいちばんわかっているのは君だと部長が言っ 　　ていたけど、どうしてまだ若い君がいちばん知っているの？」 　　「では逆にお聞きしますけど、どうして部長とか役員にそれがわかる 　　と言うんですか。わかるはずがない。わかるのはわれわれなんです」 　　（ｐ109） 「トヨタ式最強の経営」柴田昌治、金田秀治、日本経済新聞社(2001/06) ￥1,470（評価：★★★★★）
]]> http://toyota.bk-1.com/2006/08/post_13.html http://toyota.bk-1.com/2006/08/post_13.html 金田秀治 Thu, 31 Aug 2006 17:46:38 +0900 「見える化」遠藤 功、東洋経済新報社(2005/10)
見える化-強い企業をつくる「見える」仕組み
見える化-強い企業をつくる「見える」仕組み
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遠藤 功
東洋経済新報社 (2005/10/07)
おすすめ度の平均: 4.33
5 気軽に読めて直ぐに役立つ
3 大事なテーマを取り扱っている
5 現場力を鍛える第二弾
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（私の評価：★★★★☆：買いましょう。素晴らしい本です） ●著者紹介・・・遠藤 功 　大学卒業後、三菱電機、コンサルティング会社を経て、 　現在、早稲田大学大学院教授、ローランド・ベルガー取締役会長。 ●「裸の王様」という寓話がありますが、組織が大きくなると、 　「現場が見えない」といったことが普通におこります。 ●もちろん、ちゃんと現場が見えている会社も少なくないでしょうが、 　「見える」ようにする努力はたいへんなもので、だまっていれば 　どんどん「見えなく」なってしまうようです。 ●では、どうすれば「見える」ようになるのか？ 　そのヒントがこの本にあります。 　・トヨタの各部署では、たんに計画日程表を「見える化」するだけ 　　にとどまらず、作業の進捗状況が逐一計画日程表上に掲示され、 　　どの工程が予定どおりに進み、どの工程が遅れているのかが 　　一目瞭然にわかるようなチャートにする工夫が行われている。 ●「見える化」は組織の運営にとって、非常に重要なポイントです。 　そのヒントとして、実際の３４の事例が書かれてあるのですから、 　それだけで、価値ある一冊だと思います。 　・（Ｊ社では）役員全員が三ヵ月に一度、自社のコールセンターに 　　赴き、どのようなやりとりが顧客との間で行われているのかを 　　直接聞く機会を持つことを義務付けた。（ｐ145） ●著者は、大学の教授でありコンサルタント会社の重役ですので、 　やや抽象的なところがありますが、 　「見える化」の事例だけで「買い」です。★４つとしました。 ■この本で私が共感したところは次のとおりです。 　・（キヤノンでは）カイゼンを継続させるための「月一改善」や 　　「週一改善」「品質朝市」といった改善を実践する「場」が 　　仕組みとして埋め込まれ、工場の幹部と現場が一体となって 　　カイゼンに取り組んでいる。（ｐ113） 「見える化」遠藤 功、東洋経済新報社(2005/10)￥1,680 （私の評価：★★★★☆：買いましょう。素晴らしい本です） ]]> http://toyota.bk-1.com/2006/07/_200510.html http://toyota.bk-1.com/2006/07/_200510.html 大野耐一 Thu, 27 Jul 2006 03:48:36 +0900 トヨタ式改善力―「原価2分の1」戦略への疾走 /近藤 哲夫
トヨタ式改善力―「原価2分の1」戦略への疾走
トヨタ式改善力―「原価2分の1」戦略への疾走
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若松 義人 近藤 哲夫
ダイヤモンド社 (2003/02)
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おすすめ度の平均: 4
4 当たり前のことを当たり前のように実行する・・・難しさ
5 改善を分かりやすく説明
3 全社的課題解決型改善の実例
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（評価：★★★★☆） ●トヨタ方式の本は、成功法則の本と同じ性質を持っています。つまり、 　やるべきことは理解できるが、なかなか実行できない、ということです。 　・多くの企業は、混乱を恐れ途中であきらめてしまったり、中途半端 　　なままで終わってしまう。（ｐ15） ●たとえば、自分の目標を紙に書いて、何度も読んで成功をイメージする 　のは成功手法の一つですが、はたして実際に手帳に目標を書き、何度も 　読んでいる人がどれほどいるでしょうか。 　・大切なのはトヨタという会社が、規模的に圧倒的な差があるＧＭを 　　あえて「目標」として点と、されにその「差」をはっきりと目に 　　見える形で示した点にある。（ｐ10） ●やるべきことは分かる、しかし、どうやって職場の人たちを巻き込んで 　活動と考え方を共有していくのか、これが問題です。この本には少しだけ 　そのヒントが書かれています。 　・新しい生産方式を持ち込む場合も、筆者は必ずモデルラインから 　　スタートする。（ｐ96） ●まず、だれかが改善の灯をつけなくてはなりません。多分それは 　あなた自身でしょう。 　・筆者は経営者に対して「毎日、工場と物流の様子を見て、お客さまの 　　所で話を聞きなさい」とアドバイスしている。（ｐ64） ●初めは孤独で、周囲の人もお手並み拝見という雰囲気なはずです。あから 　さまに反発する人もいるでしょう。 　・Ｃ社が競争力を回復するには、なによりも他人任せを脱して、社員 　　自身がきちんと原単位や標準作業をつくり、一つ一つ改善していく 　　過程が欠かせない。（ｐ112） ●それでも、自分の手を汚して、自ら考え、自ら改善していく風土を 　作らなければ、永遠にトヨタに追いつくことはできないのだと思い 　ます。自戒。 ■この本で私が共感したところは次のとおりです。 　・手法を社員に考えさせるのは大変だ。自分は何も考えずに、ただ社員 　　に「考えろ」と命ずるのは楽だが、トヨタ式は「仕事は部下との知恵 　　比べ」という言い方をする。（ｐ45） 　・間接部門の評価についても、一度生産現場と同様に「星取り表」の 　　作成をお勧めする。（ｐ160） 「トヨタ式改善力」若松義人、近藤哲夫、ダイヤモンド社(2003/02)￥2,100 （評価：★★★★☆） ]]> http://toyota.bk-1.com/2006/06/21.html http://toyota.bk-1.com/2006/06/21.html 若松 義人 Fri, 30 Jun 2006 17:50:56 +0900 あなたの仕事が変わる トヨタ式「視える化」読本
通勤電車で読むトヨタ式「視える化」読本
通勤電車で読むトヨタ式「視える化」読本
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若松 義人 トヨタ式経営をベースにした若松メソッド経営研究会
宝島社 (2006/03)
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（私の評価：★★★★☆：買いましょう。素晴らしい本です） ■著者紹介・・・若松 義人 　１９３７年生まれ。トヨタ自動車入社後、生産、原価、購買の 　各部門で大野耐一氏のもと「トヨタ生産方式」の実践、普及に 　努める。８４年以降は、他社でトヨタ式の導入・実践にあたる。 　９１年より大宇自動車顧問。９２年にカルマン設立。 ●トヨタ式を一言でいうと、常に進歩（カイゼン）しながら、 　目標をイメージし、それをビジュアルに書き、見える場所に 　貼り付ける・・・というものです。 　・長期的な目標やキャリアプランを考えるなら、漫然とイメージする 　　のではなく、具体的な日付を入れて計画するべき。トヨタ式では 　　「就業１０年」を前提にした育成計画を用意する。（ｐ51） ●これはいわゆる成功法則の本に書いてあることと同じです。 ●そう考えると、成功法則と同じように、 　問題となるのはそれを実践できるのか、ということです。 　実践させるポイントは、視えるところに貼るということ。 　・個々人の役割を星取り表で明確にする。現時点での到達度を 　　ビジュアルで示すことで、能力が足りない人には危機感を 　　抱かせることができる（ｐ35） ●この本はたったの６００円です。 　実践できれば、個人であれば数千万円単位、 　企業であれば数億円単位で利益が上がるでしょう。 ●しかし、問題は実践できるのかということですから、 　そこにコンサルタントが１日数十万円の料金で雇われる 　価値があるのでしょう。 ●非常に効果があり、簡単そうにみえてなかなかできないことを 　とりまとめた本書は６００円では安すぎます。 　一つでも実践すれば数千倍、数万倍となってかえってくるでしょう。 　様式例がふんだんに盛り込まれているので、★４つとしました。 ■この本で私が共感したところは次のとおりです。 　・コスト削減といわれても全体で見ると、どこから削減していいのか 　　途方に暮れてしまう。だが、一個単位で考えて費目別に見ていくと、 　　どこに削減する余地があるのかが「視える化」される。（ｐ159） 　・かつてトヨタでは叱られたときにサンキューカードを手渡していた。 　　自分を見守り成長の機会を与えてくれてありがとうという 　　気持ちを込めてのこと。（ｐ171） 　・「Ａ３用紙１枚」原則で要点を絞る（ｐ101） 「トヨタ式「視える化」読本」若松 義人（監修）、宝島社(2006/3) ￥590 （私の評価：★★★★☆：買いましょう。素晴らしい本です） ■関連書籍 　・★★★★「トヨタのできる人の仕事ぶり」石井 住枝⇒ http://tinyurl.com/q4kke 　・★★★★トヨタはいかにして「最強の社員」をつくったか⇒ http://tinyurl.com/rnjon 　・★★★★「トヨタ式改善力」若松義人、近藤哲夫⇒ http://tinyurl.com/r6o2p ]]> http://toyota.bk-1.com/2006/06/post_23.html http://toyota.bk-1.com/2006/06/post_23.html 若松 義人 Sat, 03 Jun 2006 17:50:41 +0900 「トヨタ流」自分を伸ばす仕事術
「トヨタ流」自分を伸ばす仕事術
「トヨタ流」自分を伸ばす仕事術
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若松 義人
成美堂出版 (2002/02)
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5 現場の英語
1 言うは易く行うは難し
5 変化すること、改善すること
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（私の評価：★★★★★：絶対お薦めです！家宝となるでしょう） ●著者紹介・・・若松 義人 　１９３７年生まれ。トヨタ自動車に入社後、生産、原価、購買の各部門 　で、大野耐一氏のもとに学ぶ。９２年カルマン株式会社設立。 ●トヨタ生産方式の生みの親と言われる大野耐一氏は、改善の鬼だった 　ようです。 ●普通の会社では、デスクワークをしていれば仕事をしていることに 　なりますが、大野耐一氏の場合は、現場に行って作業を改善しなければ 　仕事をしたことにはならないのです。 　・かつてあるトヨタマンが、機械の時間あたりの出来高をもとに、「月産 　　能力はいくらで、残業時間はこれくらいになる」・・・という計算を 　　日々の仕事にしていた。ところが、そうやってつくったデータを、大野 　　耐一氏はほとんど見ようともしなかった。それどころか、「バカな計算 　　ばかりやって困ったものだ」と叱り、「こんな暇があれば、現場を 　　見てこい」といつも言っていた。（ｐ25） ●つまり、過去の経験を使って計画するのは作業であって、 　過去の経験を使って改善するのが仕事であろうという考え方です。 　・大野氏は、なにごとにつけ「知恵を出してもっとうまくやれ」が 　　口癖だった。（ｐ34） ●トヨタといえどもそこに勤めるのは普通の人間であり、抵抗もあった 　でしょう。 　しかし、それにもかかわらず、粘り強く部下を説得した結果、 　トヨタＤＮＡと言われる社風を築き上げたのは、 　すごいとしか言いようがありません。 　・やる前に「ムリですよ」などと言おうものなら、 　　「やる前からなぜできないと分かる？易者にでもなったつもりか」 　　と叱責が飛んでくる。（ｐ49） ●たぶん、大野耐一氏はキチガイだったのでしょう。 　つまり、正しい考え方を持ったキチガイ。 　キチガイでなければ、周りから迷惑がられ、 　自分を困った状況に追い込むことはできないからです。 　・なんでも半分。ゼロをひとつとって考えろ。壱万円でやってみろ。 　　（大野耐一）（ｐ82） ●トヨタ生産方式を導入しようと努力している会社は多いようですが、 　うまくいっている会社は限られるようです。 　それはそうでしょう。トヨタ生産方式とは、常に現場で自分を追い込み、 　改善を続けるというふうに、人間の考え方を改造することなのですから。 　・平均値を出して、「このくらいでいいだろう」と、そこそこの成果で 　　満足し、自分と勝手な折り合いをつけるのはやめたほうがいい。・・・ 　　バラツキの中の「ベストを本当の実力にしよう」と考えて努力すれば、 　　きっとベストが「普通」になる。（ｐ19） ●この本を読んで、大野耐一氏が作ったのはトヨタ生産方式だけではなく、 　トヨタの仕事に対する社風であるということがわかりました。 　自分はまだまだだな～と、戒められる本として、★５つとします。 ■この本で私が共感したところは次のとおりです。 　・大野耐一氏は指導をする人に対して「トヨタへ来て、作業者と同じように 　　朝から晩まで、ラインの中に入って作業をする」ことをすすめていた。 　　（ｐ183） 　・「教えすぎはいかん」と、生産改革の仕事にたずさわっていた若き日、 　　よく大野耐一氏から言われたものである。（ｐ206） 　・トヨタ流の改善にはルールがある。・・・それはたった二点だ。 　　改善前に、考えられる案をすべて出して、十分に検討すること 　　日々改善を積み重ねること。（ｐ149） 　・いくつもの見積もりをとって、「どこが一番安いか。安いところに 　　任せよう」と言っているうちは一人前とはいえない。「それは本来 　　いくらでつくられるものか。どうすれば安くつくれるのか」という 　　知識をもち、知恵を出せるようでないと、トヨタ流の購買担当者とは 　　呼べないのである。（ｐ39） 「「トヨタ流」自分を伸ばす仕事術」若松 義人、成美堂出版(2002/2)￥530 （私の評価：★★★★★：絶対お薦めです！家宝となるでしょう） ]]> http://toyota.bk-1.com/2006/06/post_15.html http://toyota.bk-1.com/2006/06/post_15.html 若松 義人 Fri, 02 Jun 2006 17:51:10 +0900 大野耐一 工人たちの武士道
大野耐一 工人たちの武士道―トヨタ・システムを築いた精神
大野耐一 工人たちの武士道―トヨタ・システムを築いた精神
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若山 滋
日本経済新聞社 (2005/10)
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（私の評価：★★★★☆：買いましょう。素晴らしい本です） ●著者紹介・・・若山 滋 　１９４７年生まれ。大学院卒業後、建築事務所を経て、助教授。 　現在、名古屋工業大学大学院教授。 ●仕事をしていく上で、何といっても大切なことは、会社全体を 　見るということだと思います。大きな会社では、関係会社まで 　含める必要があるでしょう。 　・大野はこの作業標準手順を、自分で決めるのではなく、組長や工長 　　など現場の人間につくらせた。・・・＜問題は、部分的に効率を 　　上げることじゃない。全体が流れるようにしなければ＞ 　　それが大野の信念である。（ｐ141） ●いかに優れた人であっても、自分の持ち場だけの効率を考えて 　いては、会社全体の効率を落としかねません。 　しかし、実際には、私のサラリーマン生活の経験からも 　そのような部分効率を優先する事例は多いのではないでしょうか。 ●トヨタでは昔から、その工程に問題があれば、ラインをすぐに 　止めて、その場で問題を解決するという方針をとっていたようです。 　しかし、業界ではラインを止めるなどとんでもないというのが常識 　だったのです。 　・「どんなにラインが止まっても、どんなに効率が落ちてもいい。 　　問題があったら、その場で対処しろ」それが大野のやり方だった。 　　（ｐ176） 　・「それぞれの工程で完全に作れば、製品検査など必要ないのだ」 　　それが大野の信念であり、思想であった。（ｐ178） ●つまり、これは、ラインを止めないことで、見かけ上の効率を 　維持しようとするものですが、全体で見ると、後で製品のやり直しが 　発生して、全体効率は落ちることになるのでしょう。 ●ついに生産台数世界一となったトヨタの生産方式は一日にしてならず、 　ということがわかる良書です。★４つとしました。 ■この本で私が共感したところは次のとおりです。 　・生き残るには少しでも安くていいものをつくって売れるように 　　しなければいかんのだ（大野）（ｐ131） 　・大野はどんなにレア・ケースであっても、必ずその原因を 　　突き止め、改善するよう指導した。問題を追及するために 　　「『なぜ』を五回繰り返せ」と教えている（ｐ187） 　・工場の床にチョークで円を描き、「一日観ていれば、何が問題か分かる 　　はずだ」といって、組長や工長をそこに立たせた。時によっては、相手 　　がわかるまで自分も立ちつづけたというから、かえって厳しい。（ｐ211） 「大野耐一 工人たちの武士道」若山 滋、日本経済新聞社(2005/10)￥1,575 （私の評価：★★★★☆：買いましょう。素晴らしい本です） ]]> http://toyota.bk-1.com/2006/06/post_4.html http://toyota.bk-1.com/2006/06/post_4.html 大野耐一 Thu, 01 Jun 2006 17:47:04 +0900 「田舎モンの哲学　昭和の大番頭・石田退三」　文化評論出版 石田さんのこの無理とも無茶とも思われる註文をこなそうとして、智恵を振り絞ることによって各々が自信を持つ様になり、又次の無理難題にも自信を以って当たる様になったと思う。（大野　耐一） ●無敵の強さを発揮するトヨタの特徴である現場主義、ムダの排除、自力本願、人づくり、無借金経営、労使一体化などは昭和２５年に就任した石田社長の時代からトップが言っていたことである。 ●つまり何十年前から理想の姿をトップが示し、無理難題を部下に与えることによって今のトヨタがあるということである。願えば叶うということか。 「田舎モンの哲学　昭和の大番頭・石田退三」　文化評論出版 ]]> http://toyota.bk-1.com/2006/06/post_40.html http://toyota.bk-1.com/2006/06/post_40.html Thu, 01 Jun 2006 04:28:01 +0900 「自分の城は自分で守れ」 石田退三
トヨタ商魂の原点―石田退三経営録
トヨタ商魂の原点―石田退三経営録
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池田 政次郎
PHP研究所 (1984/12)
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産業人としての私の信念は「自分の城は自分で守れ」ということ。これが石田退三の「一枚看板」である。ここでいう”城”とは、むろん会社をさす。 ●「自分の城は自分で守れ」とは当たり前のことに思いますが、実際自分の行動を考えてみると逆の行動をしている場合が多いのです。 ●自分で車を買うときぶは休日を潰して価格と仕様を検討するのに、会社での発注では半日で数千万円の予算書を作ったりする。会社の一万円も自分の財布の一万円も同じはずなのに、なぜでしょうか。 ●会社が傾いて経費削減を考えれば、自分の給料が下がるかもしれないのに・・・。最悪の場合、職場がなくなる可能性もあるのです。 「自分の城は自分で守れ」 石田退三 ]]> http://toyota.bk-1.com/2006/06/post_38.html http://toyota.bk-1.com/2006/06/post_38.html Thu, 01 Jun 2006 04:20:10 +0900 「「原価」はもっと下げられる」～削減した時間をどう使うかで効果が決まる
「原価」はもっと下げられる―ムダ取りは“変化”をとらえて行なうべし
「原価」はもっと下げられる―ムダ取りは“変化”をとらえて行なうべし
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矢野 弘
あいであらいふ (2002/05)
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削減した時間をどう使うかで効果が決まる。 ●今まで二人でしていた仕事を一人でする。そうすると一人余ります。この一人をどう使うか、これが問題です。トヨタならその一人を改善要員として、更なる改善を目指します。 ●自分の仕事の効率を上げて、定時前に仕事が終わるようにする。そうすると、自由な時間が増えます。これをどう使うか。私なら、自分で新しい仕事を作る、家族と一緒に夕食を食べる、読書（メルマガのネタ）をする、そういうことに使います。 「「原価」はもっと下げられる」　矢野　弘 ]]> http://toyota.bk-1.com/2006/06/post_37.html http://toyota.bk-1.com/2006/06/post_37.html Thu, 01 Jun 2006 04:17:24 +0900 「現場の変革、最強の経営 ムダとり」山田日登志、幻冬舎(2002/04)
現場の変革、最強の経営 ムダとり
現場の変革、最強の経営 ムダとり
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山田 日登志
幻冬舎 (2002/04)
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おすすめ度の平均: 4.31
5 奇跡をもたらす生産システムの変革！！！
5 気鋭ビジネスマンの必読書
4 「ムダとり」は、製造業にとって欠かせない作業だ。
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（評価：★★★★☆：買いましょう。素晴らしい本です。） ●トヨタが純利益１兆円を初めて超えたと報道されていましたが、これは経営すべてにわたってムダをとる工夫がされているからでしょう。手抜きをするのではなく、ムダを取ってきたからこそ１兆円という結果に結びついているのだと思います。 ■この本で私が共感したところは次のとおりです。 ・原始的な一枚の板（紙）の情報は、“パソコンに入れたが最後活用されなくなる”情報よりはるかに有効だ。以前ある指導先では、発注一件につき、五十枚、六十枚という数の伝票が工場内を飛びかっていた。時間と労力のおそるべき浪費である。現場で働くすべての人が「出荷管理」の状況をつねにリアルタイムで把握していることが、「ムダとり」の第一歩である。 ＜ＩＳＯ９００１とかを取ってしまうと、作成する文書がいっぱいになってしまいます。正におそるべき浪費です。その解決方法がボードなどを使った「見える化」なんですね＞ ・通常、設備機械は、材料費、資材費の四倍というのが値段の相場である。・・・ところが、同じ働きをする機械が「からくり」を利用すれば半分以下、ときにはスタンレー鶴岡製作所のように三十分の一というわずかな製作費で完成する。 ＜自分で道具を作ってしまうということですね。本田総一郎さんも、買ってきた機械を改造するのがいいんだと言っていました＞ ・数字やデーターは、影でしかない。物事の本質はすべて現場にある。まさに「現場に神宿る」のである。ムダとり革命は、現場でしかできない。工場を一目見て、瞬時に問題点と解決策がアドバイスできなければ、一人前のコンサルタントとは言えない。 ＜やはり現場、現場がすべてということでしょう＞ ・現場で鍛え上げられた、職人としての誇りを持った技術者は、ともすればリストラの対象とされやすい。しかし、それは大いなる過ちである。機械はいくらでも交換が可能だが、職人は取替えがきかないのだ。 ＜企業の価値はどこで生産されるのでしょうか。それは現場です。＞ ・スローガンなどに掲げられた数字には、たしかに人を動かす魔力はある。しかし、確実に人を動かそうと思ったら、具体的な行動を指示する方がはるかに有効だ。やってみる。絵に描いてみせる。文章に書いて読ませる。そして話す、という順だ。 ＜これをこうすれば１０秒が７秒になる。やってみよう、ということですね＞ ・自分は何で日本一になるか、目標を持って行動すること。仕事をすることは、競争に勝つこと。それが生きていることであり、やりがいになる。 ＜私はなんの日本一になろうかな・・・。＞ 「現場の変革、最強の経営 ムダとり」山田日登志、幻冬舎(2002/04)￥1,400 （評価：★★★★☆：買いましょう。素晴らしい本です。） ]]> http://toyota.bk-1.com/2006/06/_200204.html http://toyota.bk-1.com/2006/06/_200204.html 大野耐一 Thu, 01 Jun 2006 04:01:21 +0900